Ein Fachbeitrag aus der Artikelserie „Future Leadership“ von Gert Spruner von Mertz, Interim Manager für Operations, Restrukturierung, Organisationsentwicklung & Wertschöpfungsoptimierung sowie Mitglied der DDIM und Leiter der Fachgruppe Prozessmanagement
Sie haben den besten Menschen eingestellt. Erfahren, motiviert, mit einem klaren Auftrag. Drei Monate später: nichts hat sich verändert. Der Neue macht es genauso wie alle anderen. Was ist passiert?
Das System hat gewonnen.
Ich erlebe das regelmäßig in meiner Arbeit als Interim Manager. Unternehmen rufen mich, weil sich etwas verkrustet hat. Weil gute Initiativen versanden. Weil kluge Menschen auf einmal aufhören, klug zu handeln. Der Reflex ist dann fast immer derselbe: „Wir brauchen jemanden mit mehr Erfahrung“ oder „Wir müssen die Leute mitnehmen.“ Beides greift zu kurz.
Das eigentliche Problem ist ein anderes: Jedes starke System schlägt gute Mitarbeiter.
Nicht manchmal. Immer.
Das Affen-Experiment, das ich nie vergesse
Ein Lehrstück aus meiner Ausbildung bei Intrinsify: Stellen Sie sich vor: Ein Affengehege, zehn Affen, eine Bananenstaude in der Mitte. Sobald ein Affe nach den Bananen greift, wird er von den Wärtern mit Wasser bespritzt. Die anderen Affen lernen schnell: Bananen anfassen bedeutet Ärger. Das Muster setzt sich fest.
Nun tauscht man einen Affen gegen einen „frischen“ aus, der von alledem nichts weiß. Er läuft selbstverständlich auf die Bananen zu – und wird von den anderen aufgehalten. Die alten Affen erklären nicht, warum. Sie halten ihn einfach zurück. Dieses Muster bleibt bestehen, selbst wenn man nach und nach alle ursprünglichen Affen austauscht. Am Ende sitzt eine Gruppe, die das Verhalten aufrechterhält, obwohl keiner von ihnen den Wasserstrahl je erlebt hat.
Der Wasserstrahl ist längst weg. Das Muster lebt weiter.
Genau das beobachte ich in Unternehmen. Nicht bösartig, nicht absichtlich. Einfach: So haben wir das immer gemacht. So macht man das hier.
Was Kultur wirklich ist
Kultur ist nicht das, was im Leitbild steht. Kultur ist das Muster der Selbstläufigkeit – das, was Menschen tun, ohne noch zu wissen warum.
In einem Unternehmen, mit dem ich gearbeitet habe, gab es in der Projektabwicklung eine deutliche Lücke: Der Vertrieb und die Projektabwicklung agierten wie zwei verschiedene Welten. Informationen wanderten die Hierarchie hoch und wieder runter. Jeder einzelne Mitarbeiter, den ich befragte, wusste, dass das so nicht funktioniert. Alle waren bereit, es anders zu machen.
Und trotzdem änderte sich nichts.
Die gut gemeinten Interventionen prallten ab – nicht weil die Menschen nicht wollten, sondern weil das soziale System eine Immunabwehr hat. Diese Abwehr kommt nicht von einzelnen Personen. Sie kommt aus dem System selbst. Man produziert mit jeder Intervention genau die Gegenkräfte, die man überwinden will. Das gilt auch dann – vielleicht sogar besonders dann – wenn die Absicht die denkbar beste ist.
Der falsche Ansatz: Menschen verändern wollen
Die klassische Antwort auf dieses Problem lautet: Change Management. Die Mitarbeiter abholen. Führungskräfte schulen. Eine Transformationskurve durchlaufen, die zuerst durchs Tal der Tränen führt, bevor es aufwärts geht.
Ich zweifle nicht daran, dass diese Kurve existiert. Ich zweifle daran, dass die Menschen der richtige Ansatzpunkt sind.
Wer Change als Personenveränderung denkt, kämpft gegen das System mit den Mitteln des Systems. Das ist ein Kampf, den man in der Regel verliert – oder jahrelang führt, mit bescheidenem Ergebnis.
Der Grund liegt in der Natur sozialer Systeme: Sie sind nicht auf Veränderung ausgelegt, sondern auf Stabilität. Jede Intervention erzeugt Gegenkräfte – nicht weil die Beteiligten böswillig sind, sondern weil das System so funktioniert. Appelle und Schulungen ändern daran nichts. Was wirkt, sind neue Erfahrungen in neuen Kontexten.
Was stattdessen funktioniert: Schutzräume
Die wirksamste Alternative, die ich kenne, ist der Schutzraum.
Ein Schutzraum ist kein Workshop und kein Projekt mit Gatter-Reviews. Es ist ein gezielt abgegrenzter Bereich, in dem für eine bestimmte Zeit andere Regeln gelten. In dem das bestehende Kulturmuster – der Wasserstrahl – vorübergehend außer Kraft gesetzt wird.
Der entscheidende Unterschied: Man versucht nicht, das System zu verändern. Man überlistet es kurzzeitig.
In der Praxis sieht das so aus: Eine klar definierte Hypothese – zum Beispiel „Wir wickeln spezielle Kunden-Brenneraufträge schneller und besser ab, wenn Vertrieb und Projektabwicklung als ein Team arbeiten“ – wird in einem begrenzten Bereich erprobt. Nicht im ganzen Unternehmen. Nicht als Blaupause, die sofort ausgerollt wird. Sondern als Experiment, das zeigen soll, ob die Hypothese stimmt.
Was macht einen Schutzraum erfolgreich? Aus meiner Erfahrung sind drei Faktoren entscheidend:
Ein Schutzraumstifter mit echter Macht. Nicht jemand, der offiziell dafür zuständig ist. Jemand, dem man auf der Hinterbühne glaubt: Der meint es diesmal wirklich ernst. Ohne diese Rückendeckung hält der Schutzraum dem ersten Gegenwind nicht stand.
Freiwilligkeit und Vollzeiteinsatz. Wer mit einem Bein im Experiment und einem in der alten Struktur steckt, wird immer in Konfusion geraten. Mannschaften brauchen Klarheit über ihren Kontext. Und es muss Raum für gegenseitige Hilfe geben.
Externe Referenz. Das Experiment muss an echten Kundenproblemen arbeiten – nicht an der Frage, welche Kaffeemaschine das Büro bekommt. Nur wenn die Relevanz für die Wertschöpfung spürbar ist, nimmt das Unternehmen das Experiment ernst und der Immunapparat bleibt ruhig.
Was das für Sie bedeutet
Wenn in Ihrem Unternehmen gute Menschen immer wieder an denselben Stellen scheitern, liegt das Problem wahrscheinlich nicht bei den Menschen.
Die Frage ist nicht: Wen müssen wir noch einstellen? Die Frage ist: Welches Muster verhindert, dass sich die Dinge verändern – und wie schaffen wir einen Raum, in dem ein anderes Muster erfahrbar wird?
Das ist unbequemer. Es erfordert Führungskräfte, die bereit sind, Teile ihres eigenen Systems vorübergehend außer Kraft zu setzen. Und es erfordert den Mut, ein Experiment zu wagen, dessen Ausgang offen ist.
Aber es ist der einzige Weg, der in meiner Erfahrung wirklich funktioniert.
Haben Sie gerade ein konkretes Beispiel vor Augen – ein Muster in Ihrem Unternehmen, das sich hartnäckig hält, obwohl alle wissen, dass es so nicht funktioniert?
Im nächsten Artikel geht es um eine konkrete Konsequenz daraus: Welche Management-Praktiken in Ihrem Unternehmen heute aktiv verhindern, dass Wertschöpfung geschieht – und wie Sie die in einem halben Tag sichtbar machen können.
Gert Spruner von Mertz
Interim Manager für Operations, Restrukturierung, Organisationsentwicklung & Wertschöpfungsoptimierung – Spezialist für produzierende Unternehmen in Veränderungssituationen im Mittelstand
Artikelserie „FUTURE LEADERSHIP“
Teil 1: Warum gute Mitarbeiter scheitern – und das System gewinnt
Teil 2: Das teuerste Hobby Ihrer Führungskräfte
Teil 3: Wenn die Lösung das Problem vergrößert
Teil 4: Die Partizipationsfalle
Teil 5: Warum Ihre Projekte scheitern – es liegt nicht am Team
