Ein Fachbeitrag aus der Artikelserie „Future Leadership“ von Gert Spruner von Mertz, Interim Manager für Operations, Restrukturierung, Organisationsentwicklung & Wertschöpfungsoptimierung sowie Mitglied der DDIM und Leiter der Fachgruppe Prozessmanagement
Ein Automobilzulieferer, den ich begleitet habe, bekam einen neuen Entwicklungsauftrag von einem Tier-1-Kunden. Eigentlich eine gute Nachricht. In der Praxis war es eine ernste Herausforderung.
Das Unternehmen hatte die Entwicklung neuer Bauteile über Jahre kaum noch betrieben. Größere Kundenaufträge fehlten, erfahrene Entwickler waren gegangen, das Wissen hatte sich verflüchtigt. Was blieb, war ein formales Projektmanagement-System, das für die Automobilindustrie gebaut war – präzise, auditierbar, lückenlos dokumentiert.
Es war jedoch vollkommen ungeeignet für das, was jetzt gebraucht wurde.
Entwicklung ist kein standardisierbarer Prozess. Man weiß am Anfang nicht, was am Ende herauskommt. Formale Meilensteine, Freigabeschleifen und Risikoregister helfen dabei nicht weiter – sie bremsen. Das Unternehmen versuchte, ein Problem zu lösen, das Urteilsvermögen, Erfahrung und kreatives Zusammenarbeiten erforderte – mit Werkzeugen, die für planbare, bekannte Abläufe gemacht sind.
Zwei Arten von Problemen
Was in diesem Fall so deutlich sichtbar wurde, ist ein Grundproblem, das ich in vielen Unternehmen antreffe: Man wendet die falschen Werkzeuge auf das vorliegende Problem an.
Das Modell, das ich in meiner Arbeit konsequent nutze, unterscheidet zwei Problemklassen:
Auf der einen Seite stehen Probleme, bei denen die richtige Lösung bekannt ist oder systematisch erarbeitet werden kann. Man braucht Wissen, Methode, Präzision. Eine Checkliste hilft. Ein Prozess hilft. Wenn ein Pilot vor dem Start seine Vorflugkontrolle macht, nutzt er das gesammelte Wissen von Jahrzehnten Luftfahrterfahrung – und das ist genau richtig so. Wir nennen diese Probleme „blau“.
Auf der anderen Seite stehen Probleme, bei denen kein Regelwissen direkt greift. Das Problem ist zu komplex, zu offen, zu abhängig von Kontext, der sich laufend verändert. Das Ergebnis ist nicht vorhersehbar. Hier braucht man kein Formular, sondern Urteilsvermögen, Erfahrung und die Fähigkeit, kreativ auf Neues zu reagieren. Diese Probleme nennen wir „rot“.
Was dem Automobilzulieferer wirklich fehlte
Das Entwicklungsproblem war rot. Es gab keine bewährte Lösung, die man einfach ausführen konnte. Es hing davon ab, wer welche Erfahrung mitbringt, wie die Beteiligten miteinander arbeiten, und ob man flexibel genug ist, auf neue Erkenntnisse während der Entwicklung zu reagieren.
Das formale Projektmanagement-System war blau. Es war darauf ausgelegt, bekannte Abläufe zu koordinieren, Risiken zu dokumentieren und Fortschritte zu messen. Für Neuentwicklung unter Unsicherheit war es ein Hemmnis: Freigaben verzögerten Entscheidungen, die sofort hätten getroffen werden müssen. Schleifen, die eigentlich kreativer Arbeitsprozess sind, wurden als Planabweichungen gewertet.
Das Unternehmen hatte nicht vergessen, wie man entwickelt. Es hatte es sich selbst schwer gemacht, indem es rote Arbeit in ein blaues System gezwungen hatte.
Was tatsächlich half
Die Lösung war kein neues Steuerungssystem. Sie war eine andere Struktur für die Arbeit selbst.
Je ein leitender Mitarbeiter aus Produktion, Werkzeugkonstruktion und Qualitätswesen wurde vollzeit in ein auftragsspezifisches Team entsendet. Das Team arbeitete in einem eigenen Projektraum, abseits des normalen Betriebsalltags. Mit Unterstützung eines Agile Coaches wurde der Arbeitsumfang gemeinsam definiert, Maßnahmen wurden direkt im Team entschieden.
Formale Behinderungen durch Prozesse und Schnittstellen in der übrigen Organisation wurden täglich durch den Geschäftsführer freigegeben, der dem Team Rückendeckung gab. Und wenn es eng wurde, halfen sich die Kollegen gegenseitig oder organisierten Unterstützung aus anderen Bereichen – spontan, ohne formalen Auftrag. Das stärkte die Kapazität genau dort, wo sie gerade gebraucht wurde, und schweißte das Team zusammen.
Das war kein klassisches Projekt. Es war eine Mannschaft, die ein rotes Problem mit roten Mitteln löste.
Vier Fragen, die den Unterschied zeigen
In der Praxis hilft eine einfache Prüfung, um zu erkennen, womit man es zu tun hat. Ich stelle mir bei einem Problem vier Fragen:
Ist das Ergebnis vorhersehbar? Wenn man zu Beginn mit hinreichender Sicherheit sagen kann, was am Ende herauskommt, ist das ein starkes blaues Signal.
Könnte man das in zehn Jahren automatisieren? Wenn ja, ist der Ablauf prinzipiell bekannt – man braucht Zuverlässigkeit, keine Originalität.
Ist die Meinung einer bestimmten Person relevant? Wenn es darauf ankommt, wer urteilt – wenn man also ein spezifisches Gespür oder eine bestimmte Erfahrung braucht, nicht nur Regelkenntnis –, dann ist das ein rotes Signal.
Könnte das grundsätzlich jeder machen? Bei blauen Problemen ja. Bei roten nein – weil es tatsächlich auf Könnerschaft ankommt.
Kein Unternehmen ist rein blau oder rein rot
Das Modell funktioniert nicht als Schubladendenken. Die meisten Aufgaben haben blaue und rote Anteile – wie ein Marmorkuchen, der beide Farben in sich trägt.
Toyota macht das explizit: Die Montage läuft streng blau – standardisiert, reproduzierbar, effizient. Wenn ein Mitarbeiter ein Problem bemerkt, das über den Standard hinausgeht, zieht er die Reißleine. Der normale Ablauf stoppt. Jetzt gilt roter Modus: Beobachtung, Urteil, Lösung vor Ort. Beide Modi koexistieren – aber sie laufen getrennt, mit klarer Erkennbarkeit, wann welcher gilt.
Was in vielen Unternehmen fehlt, ist nicht der eine oder der andere Modus. Es fehlt die Sensibilität oder Bereitschaft, überhaupt zwischen ihnen zu unterscheiden.
Was das für Sie bedeutet
Wenn Sie das nächste Mal auf ein hartnäckiges Problem stoßen – eines, das trotz Prozess, Reporting und Eskalation nicht verschwindet –, lohnt sich eine einfache Frage: Ist das ein Problem, das wir mit mehr Steuerung lösen können? Oder eines, das Urteilsvermögen erfordert?
Wenn es Letzteres ist, hilft kein weiterer Prüfschritt. Was hilft, ist der Raum für Menschen, die das Problem wirklich kennen – und die Fähigkeit, ihnen gemeinsam zuzuarbeiten, wenn es darauf ankommt.
Das ist keine Kritik an Prozessen und Checklisten. Diese haben ihren Platz – auf der blauen Seite. Die eigentliche Führungsaufgabe besteht darin zu erkennen, auf welcher Seite man sich gerade befindet.
Leserfrage: Gibt es in Ihrem Unternehmen ein Problem, das schon länger auf dem Tisch liegt und auf das immer mehr Prozess und Kontrolle angewendet wurde – ohne dass es besser wurde? Was wäre, wenn es ein rotes Problem wäre?
Im nächsten Artikel geht es um eine typische Falle, in die gut gemeinte Führung tappt: Wenn zu viele Menschen an einer Entscheidung beteiligt werden – und am Ende trotzdem niemand wirklich entschieden hat.
Gert Spruner von Mertz
Interim Manager für Operations, Restrukturierung, Organisationsentwicklung & Wertschöpfungsoptimierung – Spezialist für produzierende Unternehmen in Veränderungssituationen im Mittelstand
Artikelserie „Future Leadership“
Teil 1: Warum gute Mitarbeiter scheitern – und das System gewinnt
Teil 2: Das teuerste Hobby Ihrer Führungskräfte
Teil 3: Wenn die Lösung das Problem vergrößert
Teil 4: Die Partizipationsfalle
Teil 5: Warum Ihre Projekte scheitern – es liegt nicht am Team
