Ein Fachbeitrag aus der Artikelserie „Future Leadership“ von Gert Spruner von Mertz, Interim Manager für Operations, Restrukturierung, Organisationsentwicklung & Wertschöpfungsoptimierung sowie Mitglied der DDIM und Leiter der Fachgruppe Prozessmanagement
In einem Unternehmen, das ich begleitet habe, gab es ein jährliches Mitarbeitergespräch. Zweimal im Jahr. Mit Formular, Bewertungsskala und anschließender Archivierung. Alle Beteiligten wussten, dass es nichts bringt. Der Chef, der Mitarbeiter, die Personalabteilung. Die vereinbarten Jahresziele waren regelmäßig nach spätestens drei Monaten überholt. Trotzdem fand es statt. Jahr für Jahr.
Das ist kein Einzelfall. Das ist Management-Theater.
Als Interim Manager sehe ich in fast jedem Unternehmen dasselbe Phänomen: Praktiken, die irgendwann einmal einen guten Grund hatten, längst aber zum Selbstzweck geworden sind. Meetings, die Meetings erzeugen. Berichte, die niemand liest. Prozesse, die Prozesse absichern. Investitionsanträge, die das eigentliche Investieren verzögern.
Die Crux: Diese Praktiken sind wie Staub. Man sieht sie kaum, sie häufen sich unbemerkt an – und irgendwann ist die Luft im Unternehmen dick davon.
Was dieses Theater wirklich kostet
Das Kostspielige an Management-Theater ist nicht immer auf den ersten Blick sichtbar. Es zeigt sich in zwei Mustern, die ich immer wieder beobachte.
Das erste: Wertschöpfung rückt aus dem Fokus. Wenn Praktiken sich verselbstständigen, bindet das Aufmerksamkeit – und zwar die Aufmerksamkeit, die für echte Kundenprobleme gebraucht würde. Man ist beschäftigt. Man ist sogar sehr beschäftigt. Aber die Frage, wem das eigentlich nützt, wird seltener gestellt.
Das zweite ist subtiler und langfristig folgenreicher: Wer gewohnt ist, Verantwortung an eine Regel, ein Formular oder eine Meldung abzugeben, verlernt das eigenständige Lösen von Problemen. Die Fähigkeit und Bereitschaft, selbst zu urteilen und zu entscheiden, erodiert – schleichend, kaum bemerkbar. Dynamik und Kreativität nehmen in der Folge ab.
Und das ist das eigentliche Problem: nicht die Zeit, die eine einzelne Praktik kostet. Sondern was mit einer Organisation passiert, wenn das über Jahre so weitergeht.
Warum niemand es anspricht – obwohl alle es wissen
Das Verrückte an Management-Theater ist nicht, dass es existiert. Das Verrückte ist, dass fast alle Beteiligten es durchschauen – und dennoch mitspielen.
Der Grund dafür ist einfach: Man spricht öffentlich über etwas anderes, als das tatsächliche Problem. Im Jahresgespräch geht es formal um Entwicklung – aber eigentlich darum, eine Dokumentationspflicht zu erfüllen. Im Investitionsantrag geht es formal um Prüfung – aber eigentlich um Kontrolle. Was sich auf der Vorderbühne abspielt, hat mit dem, was auf der Hinterbühne gelöst wird, oft wenig zu tun.
Praktiken entstehen übrigens selten aus bösem Willen. Viele haben ihren Ursprung in einer echten Notwendigkeit – einer Krise, einem Vorfall, einer berechtigten Sorge. Irgendwann verschwindet der Anlass. Die Praktik bleibt. Weil niemand die Zuständigkeit übernimmt, sie abzuschaffen. Und weil das Infragestellen einer etablierten Praktik implizit bedeuten kann, alle vorherigen Durchführungen als sinnlos zu erklären.
Der Praktikenputz: Pragmatisch, wirksam, machbar
Was hilft, ist kein großes Transformationsprojekt. Es ist eine reguläre, unaufgeregte Überprüfung: Welche unserer Managementpraktiken helfen tatsächlich dabei, Kundenprobleme zu lösen? Welche nützen vor allem uns selbst? Und welche haben keinen erkennbaren Zweck mehr?
In meiner Praxis nutze ich dafür fünf Fragen, die ich gemeinsam mit Führungsteams durcharbeite:
- Wie betreiben wir diese Praktik heute tatsächlich – nicht wie wir sie betreiben sollten?
- Welche Grundannahme und Absicht steckt dahinter?
- Fördert oder behindert sie die Wertschöpfung? Was würde passieren, wenn wir sie abschafften?
- Brauchen wir einen Ersatz – und wenn ja, welchen?
- Was fehlt noch, um die Änderung umzusetzen?
Die erste Frage ist oft die aufschlussreichste. Wenn man fragt, wie eine Praktik tatsächlich läuft, bekommt man häufig verschiedene Antworten aus demselben Team. Das zeigt: Man weiß nicht mal mehr, was man eigentlich tut.
Ein Beispiel aus der Praxis: Wenn gute Absichten nach hinten losgehen
Zurück zum Jahresgespräch. Das Problem ist nicht das Gespräch an sich. Das Problem ist, was dahinter steckt: eine jährliche Bewertungssystematik, oft verknüpft mit individuellen Bonuszielen.
Was dabei passiert, habe ich mehrfach beobachtet: Der Mitarbeiter wird zum Lieferanten seiner eigenen Kennzahlen. Der Bonus hängt an Einzelzielen – und plötzlich ist Kooperation kein Gewinn mehr, sondern ein Risiko. Wer sein Wissen teilt, gibt möglicherweise Vorteile ab. Wer abteilungsübergreifend hilft, riskiert, dass seine eigenen Ziele leiden.
Die Praktik wollte Leistung fördern. Sie befördert stattdessen Einzelkämpfertum.
Was tatsächlich wirkt: regelmäßiger, niedrigschwelliger Kontakt zwischen Führungskraft und Mitarbeiter statt einmal jährlich. Klare Synchronisation der Ziele. Und wenn schon Bonus, dann teambezogen – auf wenige, konkrete KPIs, die Zusammenarbeit belohnen statt untergraben.
Wo ansetzen?
Nicht alles auf einmal. Das wäre der sichere Weg, nichts zu verändern.
Ich empfehle, mit einer einzigen Praktik zu starten – idealerweise einer, bei der man selbst schon länger skeptisch ist. Drei Hilfsfragen dafür: Welche Praktiken ziehen regelmäßig besonders viel Aufmerksamkeit auf sich, ohne erkennbaren Kundennutzen? Welche werden auf der Hinterbühne am häufigsten kommentiert? Und wo hat man das Gefühl, dass ein genauerer Blick sich lohnen würde?
Was ich aus der Praxis weiß: Wenn das erstmals öffentlich ausgesprochen wird, ist es ein starkes Signal an die Organisation. Es zeigt, dass man die Beschäftigung vom echten Arbeiten unterscheiden kann und will.
Das allein verändert etwas.
Welche Praktik in Ihrem Unternehmen würden Sie als erstes auf den Prüfstand stellen?
Im nächsten Artikel geht es um ein Grundproblem, das hinter vielem steckt, was ich bisher beschrieben habe: Warum die besten Managementwerkzeuge bei bestimmten Problemen nicht nur nicht helfen – sondern das Problem aktiv verschlimmern.
Gert Spruner von Mertz
Interim Manager für Operations, Restrukturierung, Organisationsentwicklung & Wertschöpfungsoptimierung – Spezialist für produzierende Unternehmen in Veränderungssituationen im Mittelstand
Artikelserie „Future Leadership“
Teil 1: Warum gute Mitarbeiter scheitern – und das System gewinnt
Teil 2: Das teuerste Hobby Ihrer Führungskräfte
Teil 3: Wenn die Lösung das Problem vergrößert
Teil 4: Die Partizipationsfalle
Teil 5: Warum Ihre Projekte scheitern – es liegt nicht am Team
